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如何构建有战斗力的团队

上一篇 / 下一篇  2017-04-04 09:50:46

独木难为舟,做舟跑河沟。无论是多么能干的领导或舵手,要想成就一番大事业,必须组建一支强有力的工作团队,否则,领导或舵手的所有理想、梦想都属于空中楼阁,无法落地。

如何构建一支有战斗力的团队呢?总结自己10多年的高层管理经验,笔者建议至少需要把握如下几项原则:

一、心往一处想。

其核心就在于不搞小团伙。拉帮结派,不只是不少职业经理人的行为,更是很多老板的“习惯”,总认为某某是自己人,某某是外面的人,自己的人用心交往,而外面的人则“糊糊”而已。在这方面,笔者有切肤之痛。某次刚进入某公司担任总经理的时候,与各个部门交流,都感觉存在“障碍”,特别费劲。就从以前工作的公司挖来很多熟人,但是最终的结局是:虽然我一直想把公司的主流思潮引导到工作上去,却始终未能如愿,不管出台什么政策,都会发生“老人”和“新人”的争论,业绩自然不会好,我也不得不离开这家公司。

心有多大,成就就有多大。作为高层管理人员,要让更多的人成为自己的拥护者,尽量少的人成为自己的反对者。虽然管理人员也是人,有人的七情六欲和好恶,但是,既然身为一名高层管理人员,或者掌舵人,则需要团结更多的人,围绕“事”去研究,而不是去琢磨“人”。因此,至少是在表面上,对与自己个性相同或者不同的人,都要保持平常心和包容心,让人人视自己为可以信任的人,安心去施展他们的才能。对于个别的人才短板,更要给现有人员更多包容和机会,只有当团队的大多数人认为其已经影响到大家能力发挥的时候,再进行对外招聘,或者挖角,如此,方可打消团队成员的顾虑和非议,正常引进人才。

二、业绩,用数字衡量

人有长短,术有专攻。在人与人的交往过程中,有的人善于表达,也有人拙于言语。如果单纯凭借个人的感受去评价他人的业绩,不管自己的出发点是多么的公平和无私,都无法在事实上实现与他人的平等交流和沟通,自然也无法公平地进行评价。最好的评价是以看似冷冰冰的数字为标尺,对组织最终目标进行分解后,并将最小指标分解到每个组织成员身上。

以常规目标来看,作为最高负责人,其核心指标主要包括:销售规模、费用控制和净利润。那么,要实现销售规模,则需要扩大商品数量,特别是市场需求商品的数量,对应到指标上来说,就是采购满足率;会员管理水平,对应的就是会员基数的扩大、会员活跃度的提高、会员粘度的提高等;费用控制则包括房租费用的洽谈、现有房租的分担、房租支付条款的协商等,还包括财务费用的节省、上游资金的获得等,以及促销费用产出比的控制、日常营运水电气等费用的节省等。建议以金字塔的形式,逐步分解到该部门或岗位可以独立控制的程度为止,并作为其考核指标。

换句话说,这些指标要求系统全面,整体上构成一个环,不主张单独拿一部分出来考核,而另外一部分不进行考核。同时,考核的指标是被考核人的职权范围内可以控制的,这又与分权机制相关联,特别是与上级对权力的控制程度相关联。掌舵人虽然是几乎所有涉财、涉人事项的最终审批人,但在审批时,要做好的是风险边际把关,尽量尊重具体责任人决策的自由空间。

三、不间断的绩效反馈和辅导

要让一个团队形成战斗力,仅仅构建平台和分解指标,是远远不够的。作为一名掌舵者,其实真正的工作量体现在以下方面,即:不间断 跟踪各个部门和板块的业绩指标完成进度,对可能影响整体业绩的个别部门随时进行绩效反馈和绩效辅导,帮助其跟上整体进度。

从实际运作情况来看,这方面耗费的精力才是掌舵者几乎全部的精力,也正是其价值所在。一位优秀的掌舵者,固然不可能是零售管理方方面面的专家,但是,其对方向的把控最为准确,及时与绩效不好的部门负责人进行交流,可以帮助双方更好的沟通,特别是对工作方向的正确理解,帮助调动企业内外部资源,解决其需要协调的内外部问题。

同时,作为一个经验丰富的舵手,也可以借助过往工作经历中遇到的方向性工作方法,为具体负责和执行人员的工作提供新的思路和方法,从而更好地提高效率。在此过程中,更多需要的是平等的对话,而非行政命令。一般情况下,以封闭环境下的私下交流为主要方式,只有屡次违背私下洽谈达成的共识,执意不改正自己也认为不恰当的行为时,才在公开场合给予严肃的批评或交流。如此下来,经过不断的融合,一支有战斗力的工作团队,一定会在不久的将来打造出来。

作者系武汉秋友健康管理有限公司创始人

TAG: 尚锋 药店 钟祥 战斗力 团队建设

 

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